Lean часто починають із вивчення інструментів: 5S, VSM, Kanban, Kaizen, стандартизації, візуального управління.  Але дуже швидко компанія стикається з проблемою: інструменти можна впровадити, а поведінку людей змінити значно складніше.  І тут виникає питання до керівника.

Як можна вимагати від працівників постійно шукати проблеми, пропонувати покращення, експериментувати та брати відповідальність, якщо сам керівник продовжує працювати через мікроменеджмент, централізовані рішення та жорсткі вказівки?  Саме тому лін лідерство — одна з базових умов Lean-трансформації компанії.  Lean змінює не тільки процеси.  Lean має змінювати і поведінку керівників.

ЩО ТАКЕ ЛІН ЛІДЕРСТВО

Лін лідерство (Lean leadership) — це підхід до управління, за якого керівник не просто контролює виконання завдань, а створює умови, у яких працівники самі вчаться бачити проблеми, аналізувати їх, знаходити рішення та постійно покращувати процеси.

У традиційній моделі:  проблема → керівник → рішення → вказівка працівнику.  У Lean логіка поступово змінюється:  проблема → аналіз → питання керівника → пошук рішення командою → експеримент → результат → стандартизація.

Тому Lean-керівник значною мірою стає наставником і вчителем, а не лише адміністратором.

• Його завдання — не постійно давати правильні відповіді.

• Його завдання — поступово створити людей, які здатні знаходити ці відповіді самостійно.

ГОЛОВНА МЕТА LEAN-ЛІДЕРА — РОЗВИВАТИ НОВИХ ЛІДЕРІВ

Одна з найсильніших ідей Lean-лідерства полягає в тому, що результат роботи керівника — це не лише виконаний план.  Результатом має бути ще й розвиток здатності людей управляти, аналізувати й покращувати роботу без постійної участі керівника.  Якщо всі рішення залежать від однієї людини, ми можемо мати сильного менеджера.  Але навряд чи маємо сильну систему управління.  Тому Lean-керівник передає людям не тільки завдання.  Він поступово передає їм здатність бачити проблему, аналізувати її та приймати рішення.

5 ПРИНЦИПІВ ЛІН ЛІДЕРСТВА

1. СТАВИТИ ПЕРЕД ЛЮДЬМИ ВИКЛИК

Люди розвиваються тоді, коли перед ними є завдання, яке потребує мислення.  Керівник має не лише сказати:  «Зробіть ось так».  Набагато сильніша управлінська позиція:  «Ось результат, якого нам потрібно досягти. Подумайте, як ми можемо це зробити краще».

Це принципово різні моделі.  У першій керівник використовує мозок, а працівник — руки.  У другій починає розвиватися компетенція всієї команди.  Саме тому надмірний мікроменеджмент суперечить логіці Lean.  Якщо керівник сам визначає кожен крок, у працівника просто немає необхідності вчитися вирішувати проблеми.

2. РОЗВИВАТИ KAIZEN-МИСЛЕННЯ

Kaizen — це не просто проведення окремих заходів із покращення.  У сильній Lean-системі формується звичка:  побачив проблему → проаналізував → запропонував зміну → перевірив результат → закріпив краще рішення.  Однією з базових моделей такого мислення є цикл PDCA:

• Plan — плануй.

• Do — роби.

• Check — перевіряй.

• Act — дій та стандартизуй результат.

Завдання Lean-лідера — постійно повертати команду до цієї логіки.  Не:  «Хто винен?».  А: 

• «Що відбулося?»

• «Чому це відбулося?»

• «Яка причина?»

• «Що ми можемо змінити?»

• «Як перевіримо, що зміна спрацювала?»

Так поступово формується культура вирішення проблем.

3. ЙТИ НА GEMBA

Одне з фундаментальних правил Lean — проблеми потрібно вивчати там, де реально створюється робота.  Для цього використовується поняття Gemba — місце, де відбувається реальний процес і створюється цінність.  Керівник не може повністю зрозуміти процес лише з Excel, презентацій та звітів.  Потрібно побачити:

• як працюють люди;

• де виникає очікування;

• де накопичуються запаси;

• де працівник робить зайві рухи;

• де виникають дефекти;

• де інформація передається неправильно;

• де процес постійно зупиняється.

Lean-керівник регулярно йде туди, де виконується робота, і розмовляє з людьми, які знають цей процес краще за нього.  Це і є одна з основ Gemba Walk — управлінського обходу процесу.

4. ДОПОМАГАТИ КОМАНДІ ПРАЦЮВАТИ ЯК СИСТЕМА

Навіть дуже сильні працівники можуть створювати слабкий результат, якщо кожен оптимізує лише власну ділянку роботи.  У Lean важливим є не максимальний результат окремого робочого місця.  Важливий потік створення цінності для клієнта.  Тому Lean-лідер має допомагати команді бачити:

• що відбувається до нашої операції;

• що відбувається після неї;

• як наша робота впливає на інший підрозділ;

• де виникає обмеження;

• як локальне покращення вплине на весь процес.

Саме тут особливо важливими стають VSM, візуальне управління, Kanban, Obeya та робота з кросфункціональними процесами.

5. ПОВАЖАТИ ЛЮДЕЙ

Повага до людей у Lean — значно більше, ніж ввічливість.  Повага означає визнати, що людина має 

• досвід;

• знання власного процесу;

• право висловити іншу думку;

• право побачити проблему, якої не бачить керівник;

• можливість запропонувати краще рішення.

Саме працівники, які щодня виконують операцію, часто першими бачать втрати.  Тому одна з найбільших помилок керівника — попросити людей пропонувати покращення, а потім систематично відкидати їхні ідеї.  Через певний час пропозиції просто зникнуть.  Не тому, що люди більше не бачать проблем.  Вони зрозуміють, що говорити про них немає сенсу.

LEAN-КЕРІВНИК НЕ ПОВИНЕН ДАВАТИ ВСІ ВІДПОВІДІ

Коли працівник приходить із проблемою, керівнику дуже легко одразу запропонувати рішення.  Особливо якщо він має великий досвід.  Але кожна така ситуація — це ще й можливість навчання.  Тому Lean-керівник частіше використовує запитання:

• Що саме відбулося?

• Де виникла проблема?

• Що ми вже знаємо?

• Які можуть бути причини?

• Що можна перевірити?

• Який результат покаже, що проблему вирішено?

• Для пошуку першопричини може використовуватися, наприклад, метод «5 Чому?».

Його логіка полягає не у магічній кількості запитань.  Завдання — не зупинитися на першому очевидному поясненні, а дійти до механізму виникнення проблеми.

ВІЗУАЛЬНЕ УПРАВЛІННЯ ЯК ІНСТРУМЕНТ LEAN-ЛІДЕРА

Людям складно працювати над спільною ціллю, якщо кожен бачить тільки власну ділянку роботи.  Тому Lean значну увагу приділяє візуалізації.  Команда повинна бачити:

• цілі;

• поточний стан;

• відхилення;

• проблеми;

• динаміку показників;

• відповідальних;

• план покращень.

Для цього використовуються візуальні дошки, Kanban, VSM, Obeya, A3 та Hoshin Kanri.  Візуалізація робить управління менш залежним від персональних пояснень керівника.  Система сама починає показувати, де все йде нормально, а де потрібне втручання.

3 ЩОДЕННІ ЗВИЧКИ LEAN-КЕРІВНИКА

1. Коротко зустрічатися з командою

Щоденні короткі зустрічі допомагають синхронізувати роботу, побачити відхилення та швидко визначити проблеми.  Але це не повинна бути ще одна годинна нарада.  Для операційного управління часто достатньо 10–15 хвилин біля візуальної дошки.

2. Щодня спостерігати за процесом

Керівник має регулярно бачити реальний процес.  Не тільки показники.  Не тільки звіти.  Саме процес.  Тому Gemba має стати частиною щоденного менеджменту.

3. Постійно давати зворотний зв'язок

Людина повинна розуміти:

• що вона робить добре;

• де виникають проблеми;

• якої поведінки від неї очікує керівник;

• що потрібно змінити.

Зворотний зв'язок має бути регулярним, конкретним і пов'язаним із поведінкою та результатом.

ЧОМУ БЕЗ ЛІН ЛІДЕРСТВА LEAN НЕ ПРАЦЮЄ

Можна навчити людей 5S.  Можна намалювати VSM.  Можна встановити Kanban.  Можна створити Obeya.  Але якщо керівник продовжує:

• вирішувати все самостійно;

• карати за повідомлення про проблеми;

• ігнорувати пропозиції;

• мікроменеджерити;

• приховувати інформацію;

• оцінювати людей тільки за виконанням плану,

— поведінка команди дуже швидко адаптується саме до цього.  Тому Lean-трансформація — це не лише зміна процесів.  Це ще й зміна способу управління.

LEAN ПОЧИНАЄТЬСЯ З ПОВЕДІНКИ КЕРІВНИКА

Керівнику легко сказати:

• «Люди не хочуть змінюватися».

• Набагато складніше запитати:

• «А що у моїй поведінці заважає їм змінюватися?»

• Саме з цього питання, на мій погляд, і починається справжнє лін лідерство.

• Якщо керівник хоче, щоб люди шукали покращення, він має сам ними цікавитися.

• Якщо хоче, щоб люди говорили про проблеми, він не повинен карати їх за погані новини.

• Якщо хоче ініціативності — потрібно дати людям простір для прийняття рішень.

• Якщо хоче навчання — має сам постійно навчатися.

Поведінка керівника створює середовище, в якому Lean або розвивається, або поступово перетворюється на набір формальних інструментів.

НАЗАД ДО СПИСКУ ТЕРМІНІВ ...