Під час розмов із менеджментом щодо впровадження Lean я іноді відчуваю певну психологічну недовіру до самого методу.Людям властиво не довіряти тому, що стає ультрамодним. А про Lean зараз говорять багато. Тобто він певною мірою вже «модний» ))).
Відповідно виникає нормальне управлінське питання: А де цифри?
Які реальні результати отримують компанії після впровадження Lean? Чи справді зменшуються витрати, скорочується Lead Time, зростає продуктивність, покращується якість? Такі дані є. Особливо цінно, коли результати описані у відкритих наукових дослідженнях.
Але є нюанс. Наявність позитивної статистики не означає, що кожна компанія, яка почне впроваджувати Lean, автоматично отримає такі самі результати.
Lean може дати дуже сильний ефект. Але результат залежить від того, як саме його впроваджують, наскільки залучене керівництво і чи переходить Lean із набору інструментів у реальну практику управління.
ЧИ СПРАВДІ LEAN ДАЄ ЕКОНОМІЧНИЙ ЕФЕКТ
У дослідженнях Lean-проєктів регулярно зустрічаються чотири групи результатів:
- зменшення операційних витрат;
- скорочення часу проходження процесу;
- зростання продуктивності;
- зниження браку та інших втрат.
У деяких проєктах ефект вимірюється десятками відсотків. У великих трансформаціях — мільйонами євро або доларів. Нижче кілька прикладів із досліджень, які я зібрав.
LEAN У ФІНАНСОВОМУ СЕКТОРІ
В одному з найбільш масштабних оглядів, який я використовую під час обговорення Lean із керівниками, аналізувалися результати Lean-трансформацій у фінансовому секторі.
Йдеться більш ніж про 100 фінансових інституцій: банки, страхові компанії та інші організації.
У матеріалах наводяться такі результати:
операційні витрати (OpEx) — зниження на 20–25%;
швидкість обробки клієнтських запитів — зростання на 30–40%;
ROI трансформації — до 300% протягом перших 18 місяців.
Для мене тут особливо цікавий сам масштаб.
Lean давно вийшов за межі класичного виробництва. Принципи управління потоком, усунення втрат, стандартизації та постійних покращень можуть працювати і в сервісних процесах.
ВИРОБНИК ЗАЛІЗНИЧНОГО РУХОМОГО СКЛАДУ — ПІВДЕННО-АФРИКАНСЬКА РЕСПУБЛІКА
У дослідженні Daniyan та співавторів, опублікованому в Heliyon у 2022 році, описано Lean-проєкт у виробника залізничного рухомого складу.
Після впровадження покращень:
Process Cycle Efficiency зріс на 46,8%;
Lead Time скоротився на 27,9%;
Value Added Time зріс на 59,3%;
Non-Value Added Time скоротився на 71,9%.
Тобто зміни торкнулися не однієї операції, а самої структури потоку створення цінності.
МАШИНОБУДІВНЕ ПІДПРИЄМСТВО — ПАКИСТАН
У дослідженні Khan, Ali & Sajid, опублікованому в IEEE Access у 2022 році, аналізувався великий машинобудівний та ливарний виробник.
Серед наведених результатів:
брак скоротився приблизно на 90%;
витрати — приблизно на 24,63%.
Для виробничого бізнесу такі зміни вже безпосередньо впливають на собівартість і маржинальність.
ВИРОБНИЦТВО АВТОМОБІЛЬНИХ КОМПОНЕНТІВ
У роботі Pradeep & Balaji, 2022, описаний Lean-проєкт виробника гумотехнічних автомобільних компонентів.
Результати:
Lead Time скоротився на 81%;
Cycle Time — на 38%;
Changeover Time — на 70%.
Цей приклад добре демонструє одну з базових ідей Lean: компанія може не тільки працювати швидше.
Вона може змінити саму організацію потоку.
МЕБЛЕВЕ ПІДПРИЄМСТВО — БРАЗИЛІЯ
У дослідженні Oliveira & Rocha Junior, опублікованому у South African Journal of Industrial Engineering у 2019 році, описано впровадження Lean на середньому меблевому підприємстві.
Продуктивність зросла приблизно на 27%.
Навіть без масштабної корпоративної трансформації окремі Lean-проєкти можуть давати помітний операційний результат.
LEAN У НАВЧАЛЬНІЙ ВИРОБНИЧІЙ МАЙСТЕРНІ — ІНДІЯ
Цікавий кейс описаний Vijayanand & Vaddi у Management Science Letters, 2024. Lean застосовувався у механічній майстерні St. Joseph’s College of Engineering. За даними дослідження:
використовувана площа зменшилася приблизно на 6,6%;
показники безпеки покращилися на 95,12%;
кількість поломок зменшилася на 83,3%;
час пошуку скоротився на 80,2%.
Тут добре видно, що результат Lean — це не обов'язково лише економія грошей. Покращення можуть стосуватися безпеки, організації робочого місця, надійності та часу виконання операцій.
LEAN В ОХОРОНІ ЗДОРОВ'Я — БАРСЕЛОНА
Ще один показовий приклад — Vall d’Hebron University Hospital у Барселоні.
За даними роботи Sales Coll та співавторів, опублікованої в Healthcare у 2024 році, за чотири роки реалізації Lean-проєктів операційна економія перевищила:
€8,5 млн.
Цей приклад ще раз показує, що Lean може використовуватися далеко за межами промислового виробництва.
А ТЕПЕР НАЙЦІКАВІШЕ — КУЛЬТУРА
У наведених дослідженнях є Південно-Африканська Республіка, Пакистан, Індія, Бразилія. За культурними моделями ці країни часто характеризуються відносно високою дистанцією влади.
Тобто взаємини між керівником і працівником можуть бути значно ієрархічнішими, ніж у культурах із низькою дистанцією влади. А Lean значною мірою спирається на іншу поведінку:
ініціативу;
залучення;
відкрите повідомлення про проблеми;
участь працівників у покращеннях;
здатність заперечувати керівнику;
пошук рішень без постійної команди зверху.
І все одно Lean працює. Це хороший аргумент для розмов, у яких звучить: «У нас такі люди. З ними Lean неможливо впровадити». Можливо. Але статистика з дуже різних культур показує, що організаційна культура сама по собі не ставить остаточний хрест на Lean.
МИ БАЧИЛИ ЦЕ І У ВЛАСНИХ ПРОЄКТАХ
У двох наших Lean-проєктах ми працювали з компаніями, які за логікою Спіральної динаміки можна було б віднести до переважно «червоних».
Сильна вертикаль влади.
Директивне управління.
Велика залежність від особистої позиції керівника.
Невисока звичка працівників самостійно проявляти ініціативу.
За 2–3 роки в обох випадках були реалізовані суттєві покращення. Цікаво інше.
Поступово зміна процесів почала впливати і на саму систему взаємодії.
Коли люди починають брати участь у покращеннях, захищати свої проєкти, аналізувати проблеми, пропонувати рішення та бачити результат власної роботи, змінюється й управлінський клімат. Тобто Lean-практика може поступово впливати і на культуру управління.
ЧИ ОБОВ'ЯЗКОВО СПОЧАТКУ ЗМІНИТИ КУЛЬТУРУ
Я б не чекав. Іноді можна роками говорити про культуру, залученість та новий стиль лідерства. Виробничий процес при цьому продовжує працювати по-старому. Lean можна починати частково. Можна починати директивно. Можна навіть починати не дуже «по-Lean».
Це певна милиця. Але якщо ця милиця дає бізнесу покращення, економію, швидкість і поступово змінює поведінку керівників та працівників — він уже виконує корисну функцію.
Краще милиця із результатом і перспективою зміни, ніж правильна Lean-філософія, яка роками існує тільки у презентаціях.
ВІД ЧОГО НАСПРАВДІ ЗАЛЕЖИТЬ ВПРОВАДЖЕННЯ LEAN
У моїй практиці питання впровадження Lean значною мірою зводиться до двох речей:
воля керівників;
їхня особиста залученість у виробничу операційку.
Коли топменеджери вважають Lean проєктом Lean-відділу, консультанта або виробничого директора, трансформація дуже швидко отримує межі. Коли керівники самі:
вивчають Lean;
працюють із процесами;
відвідують Gemba;
аналізують проблеми;
беруть участь у проєктах покращень;
захищають результати;
— Lean поступово стає частиною системи управління.
СТАТИСТИКА LEAN НЕ Є ГАРАНТІЄЮ
Успішні дослідження потрібно читати правильно. Якщо одна компанія скоротила Lead Time на 81%, це не означає, що інша автоматично отримає такий самий результат. Якщо банк зменшив операційні витрати на 25%, не існує правила, за яким усі фінансові компанії після Lean отримають -25% OpEx.
Статистика показує інше. Lean має достатньо емпіричних прикладів, де його використання супроводжувалося суттєвим покращенням операційних та фінансових результатів.
А конкретний результат залежить від:
початкового стану процесів;
якості управління;
обраних інструментів;
компетенцій команди;
залученості працівників;
послідовності впровадження;
позиції керівництва.
ВИСНОВОК
Lean може працювати у виробництві. Може працювати у банку. Може працювати в лікарні. Може працювати у компанії з сильною ієрархічною культурою. Може починатися навіть із часткового або доволі директивного впровадження.
Питання полягає не стільки в тому, «чи працює Lean?» Досліджень із позитивними результатами вже достатньо.
Практичніше поставити інше питання: «Що повинні зробити керівники нашої компанії, щоб Lean запрацював у нас?»
І тут відповідь уже значно менш технологічна. Потрібна управлінська воля, особиста участь керівників і готовність поступово змінювати власну систему управління.